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    精益生產管理:善用物料管理掌控庫存、降低生產成本

    【摘要】:在復雜多變的市場環境,企業想要理出一條從材料、人工、設備投資與折舊到其它各項成本的降低、杜絕浪費,讓企業管理層將過去沒有意識到或雖已意識到,卻不知如何著手改善的浪費,徹底從企業中加以消除,讓企業從此擺脫慘淡經營,不再受微利的困擾,進而邁入有效增長的康莊大道是很不容易的事。

      在復雜多變的市場環境,企業想要理出一條從材料、人工、設備投資與折舊到其它各項成本的降低、杜絕浪費,讓企業管理層將過去沒有意識到或雖已意識到,卻不知如何精益生產,改善的浪費,徹底從企業中加以消除,讓企業從此擺脫慘淡經營,不再受微利的困擾,進而邁入有效增長的康莊大道是很不容易的事。



    精益生產


      生產成本對企業利潤的影響是非常大的,生產成本包含直接材料、直接人工、制造費用,其中直接材料占整個生產成本的60%~70%,因此,如果要降低生產成本,首先要考慮的是如何降低直接材料成本。物料管理有“三不”:不斷料、不呆料、不囤料,公司可以采取存量管制方式,達到物料管理的“三不”。


      第一種方式是不考慮庫存。

      很多公司購買物料時,采購的方式是訂單要多少材料就買多少,這個就是不考慮庫存,優點是可以讓公司的庫存降低,或幾乎沒有庫存;但缺點是公司容易產生停工待料的風險,以及材料購備的成本增加。因此,不考慮庫存并不是一個好的物料計劃方式。


      第二種方式是只考慮庫存。我們來看一個例子,A訂單材料需要30個,庫存有50個,這時候不需要采購料件,請購量是0。假設幾天后,新增一張B訂單,剛好用到這個材料,它需要40個,但是因為A訂單還沒有生產,所以庫存還是50個,這個時候物料管理人員很容易出現誤判,以為庫存有50個,訂單只需要40個,所以就不需要采購料件。但是這兩張訂單加起來總共需要70個,庫存只有50個,其實是不夠的。因此,只考慮庫存容易造成誤判。


      第三種方式是考慮有效庫存。簡單來說,有效庫存的計算方式是:有效庫存=現有庫存+在途量-待發量。這里的在途量就是已采購但尚未入庫的料件數量,待發量就是未來需要耗用的料件數量。


      我們來看這個案例,現有庫存是30個,在途量是50個,待發量是65個,所以,有效庫存=30+50-65=15個。假設現在有張新的訂單進來,這個訂單的需求量如果大于有效庫存15個,這時候就需要進行采購,但如果這次的需求量小于有效庫存,那么就不需要采購,這是考慮有效庫存的簡單說法。但實際上當然沒有那么簡單,還有一些其他的條件。因此,有效庫存比前面的只考慮庫存及不考慮庫存可靠,但是還不夠好。


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      第四種方式是存量管制。MRP是一種有考慮時間性的存量管制物資計劃管理模式。剛剛的案例,庫存30個,在途量50個,待發量65個,可用量是15個,所以,照理來說庫存應該是足夠的。但如果把時間因素納入考慮,今天的庫存是30個,假設:

      第一周:料件沒有進出,所以,第一周周末的庫存是30個。

      第二周:料件待發量20個,所以,第二周周末的庫存剩下10個。

      第三周:料件沒有進出,所以,第三周周末的庫存是10個。

      第四周:料件待發量35個,所以,第四周周末不足25個。

      第五周:料件進貨50個,所以,第五周周末的庫存25個。

      第六、第七周:料件沒有進出,庫存還是25個。

      第八周:料件待發量是10個,所以,第八周周末的庫存剩下15個。


      但是第四周料件少25個,怎么辦?這時候物料管理人員就會跟采購人員商量,第五周在途量50個可不可以提前一周進貨,如果可以的話,庫存就夠了。萬一廠商說不行,物料管理人員可以再跟業務商量,這35個可不可以延后一周生產,如果業務也說不行,勢必第四周的庫存就會不夠,這時候只能緊急采購,這就是MRP的魅力所在。乍看起來是夠的,但是過程中可能某一天庫存是不夠的,那么,公司如何選擇適當的存量管制方式?


      依照物料類別,善用存量管制。首先,我們要做物料ABC分析,然后再選擇適當的存量管制方式。一般來說,主要的存量管制方式有七種,這里我們先介紹三種存量管制方式,分別是訂單批量法、再訂購點法以及物料需求計劃法。


      我們先來說明物料ABC分析,以及它跟存量管制的關聯性。物料ABC分析的分類方式是:先計算原物料的年使用金額,然后再從大至小進行排列。

      A類:料件的年耗用金額是70%,但料件項目數卻只有10%,代表這類的料件昂貴、用途不廣。

      B類:料件的年耗用金額是20%,料件項目數大約占了25%。

      C類:料件的年耗用金額是10%,但是料件項目數卻占了65%。



      針對料件進行分類后,我們就可以根據不同類別的物料,選擇不同的存量管制方式,下面就來一一說明訂單批量法(ByOrder)、再訂購點法(ROP)、物料需求計劃法(MRP)三種存量管制方式。


      1.訂單批量法

      依照訂單或是生產計劃訂購所需要的物料,絕不多買、且不考慮經濟批量,接到訂單可以用BOM表計算出毛需求,再把毛需求比較有效庫存獨立展開計算,可以得到這次訂單需要買多少物料。這個方法適用于中高單價的物料(A、B類),或是OEM委托訂單,以及流行性的產品。


      2.再訂購點法

      當公司的庫存達到某一個水準的請購點時,就按照「經濟訂購量」進行采購,因此,它是不考慮訂單需求的。這種方式適用于低單價的物料(C類),或是用途廣的共用料件,亦或是規格品、標準品。這些物料不容易產生呆料,萬一產生呆料,因為它單價低,對整個庫存影響也不大。


      C類料件原先有一定量的庫存,隨著時間推移,其庫存會越來越少,達到某一個點(再訂購點)的時候,倉庫人員就提出請購需求,請購的數量就是經濟訂購量,因為料件請購了并不會馬上送到公司,還有一個購備時間,這段時間庫存會持續被使用,到了進料日時,就可以補充庫存。因此,倉庫人員根據公司庫存狀況,當庫存達到再訂購點時提出請購需求,且不考慮訂單數量,這就是再訂購點法。


      3.物料需求計劃法

      接訂單后先排定主生產計劃(MPS),然后再安排物料計劃,讓每個物料都能適時、適量、適品的供應生產單位,同時,可以減少購料次數及節省購備成本。它適用于A、B類物料,但如果是LeadTime長的物料,公司可以做銷售預測或是主生產排程(計劃生產),就可以針對LeadTime長的物料提前采購。

      舉個MRP運算的范例:

      第一周:現有庫存600,已訂未交量500,應領未領量800,所以,第一周的庫存=600+500-800=300,凈需求是-300。

      第二周:毛需求1000、已訂未交量800,第二周凈需求=1000-800-300=-100,但庫存還是夠的。

      第三周:料件沒有進出,凈需求=-100。

      第四周:毛需求2500-100(庫存)=2400。

      第五周:毛需求300,凈需求300,假設這個料件的LeadTime是三周,所以,公司必須提前三周購買料件,第一周要買2,400,第二周要買300,也就是第一周直接購買2,700,這樣可以讓公司的庫存降到最低,而且不會產生停工待料的狀況。


      靈活運用存量管制,有效管理庫存、降低生產成本


      剛剛介紹的三個方式是企業常用的存量管制方式,在每次接到訂單的時候,我們可以用訂單批量法(ByOrder)計算用料需求。另外,倉管人員可以在每周周末利用再訂購點法(ROP),讓ERP系統計算公司有哪些料件的庫存已經低于請購點,需要提出請購需求。最后,每個月的月初可以運用物料需求計劃法(MRP),針對公司現有訂單與銷售預測來計算未來每周用料的需求狀況,另針對交期比較長的物料,可以事先提出請購的動作。因此,公司可以交互運用不同的存量管制方式,除了可以降低庫存,也不會產生停工待料的生產危機。

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