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    供應鏈設計:是演進,不是革命

    【摘要】:說起供應鏈設計,就好像是揉面,可以想怎么擺弄就怎么擺弄。其實,如同任何商業難題,供應鏈設計不是在一張白紙上作畫,而是給飛馳的汽車換輪子。從零開始,設計、實施一套嶄新的方案容易;難就難在從一個爛攤子著手,在現有的架構上修補。推倒重來的革命方式看上去徹底,但大都欲速則不達;循序漸進的演進方式貌似緩慢,實則因系統地解決問題而一勞永逸。


      說起供應鏈設計,就好像是揉面,可以想怎么擺弄就怎么擺弄。其實,如同任何商業難題,供應鏈設計不是在一張白紙上作畫,而是給飛馳的汽車換輪子。從零開始,設計、實施一套嶄新的方案容易;難就難在從一個爛攤子著手,在現有的架構上修補。推倒重來的革命方式看上去徹底,但大都欲速則不達;循序漸進的演進方式貌似緩慢,實則因系統地解決問題而一勞永逸。




      舉個例子。對一類產品,你了解你供應商過多,供應鏈太復雜。但你可能永遠也無法得到資源來整合供應商:技術工程師們為新產品研發疲于奔命,只要供應商能交貨,質量合格,他們才沒時間去資格化供應商A,去做供應商B已經在做的工作,以減小采購的工作難度,或讓你節省幾塊錢。技術工程師們也不是不懂采購額集中就可以省錢的道理,但省錢是采購們的事。再如規范化,你了解有幾個產品非常接近,只要設計部改用統一標準,就可減少供應商數量,優化供應鏈。同樣,設計人員不是不知道標準化、統一標準的好處,而是因為那事兒排不上他們的議事日程———新產品研發都來不及,誰還有空考慮一兩年就下線的老產品呢。公司大了,要標準、優化的東西實在太多,各部門的目標不同,你想做的并不一定是他想做的,這事兒只好擱置下來。所以,想用革命的方式打破現有秩序,推倒重來就變成了一廂情愿、不切實際的白日夢。


      不過,當你能控制新產品的開發標準,避免新產品隨意流入非優選供應商,一定時間下來,你的供應商群自然得到控制,供應鏈自然因簡單而優化。由于產品的升級換代,那些非優選供應商自然而然淘汰出局。產品規范化同理:如果保證新產品盡可能采用同一標準,采購限定合格供應商明細,幾年后,類似產品由多個供應商生產的局面自然會得到控制,采購量更集中,采購的目標也更容易達到。這些都是采取演進的方式,看起來慢,但更能系統地處理問題 。很多公司花太多的精力處理老問題,卻不在新問題還在源頭的時候就卡住。結果是一步跟不上,步步跟不上:老問題解決不了,新問題又成了老問題,于是就陷入惡性循環。




      供應鏈設計也如同設計產品,是一個系統工程,要經過漫長的嘗試、微調來優化。一個公司、一個產品,大都不是從零開始。過去的歷史、現有的基礎是發展到今天這一步的關鍵,但往往也是制約下一步發展的條條框框。這些制約因素有利有弊,你不能一錘子敲碎,因為你還得靠它們來維持運作,除非是公司處于生死存亡的關頭。很多好方案,例如戴爾的直銷模式,并不能空降到別的公司,就是因為你不能把現有的渠道一概廢掉。否則,等不到新的模式成功,公司已破產。換句話說,戴爾的直銷模式也不是一日之功,而是經過幾十年的演變、完善而來。人們在看待一些公司的成功時,往往忽視了其背后多年的累積,仿佛成功都是瞬間得來(當然成功者在介紹成功時,也往往忽視成功的過程,只著重成功結果的介紹)。再者,戴爾的直銷模式也不是刻意設計出來的,能畫在一張圖紙上或寫在標準里,否則,戴爾為什么不到處復制,組建一個直銷彩電的公司、直銷電冰箱的公司、直銷汽車的公司,有什么就直銷什么。既然戴爾做不到,那宣揚戴爾供應鏈模式的咨詢公司就更做不到,他們講的供應鏈設計也罷,重組也罷,看起來有點石成金的功效,其實也難免是騙人的噱頭罷了。


      所以,盡量少出些給供應鏈動大手術的方案,多來點實在的修修補補,把一件件小事做好,把一個個小環節理清。優化的供應鏈就如一輛精良的法拉利跑車,并不是一朝設計好的;而是數年如一日,遵循一定的原則,把一個個細節做好、做扎實的自然結果。急于求成的想法,還是盡早打消。


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