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商業上的黑洞理論

【摘要】:一直以來,企業基本都談的是"商業模式",很少企業會談到"商業空間"。通常來說,企業個體認為創建了獨特的商業模式,就意味著創造了自己的商業空間。了解商業上的黑洞理論有助于企業避免走入盲區避免決策失誤。

       一直以來,企業基本都談的是"商業模式",很少企業會談到"商業空間"。通常來說,企業個體認為創建了獨特的商業模式,就意味著創造了自己的商業空間。了解商業上的黑洞理論有助于企業避免走入盲區產生決策失誤。

 



按照過去產業邊界的說法,微波爐是一種家電產品,半成品菜是一種農副產品,它們分屬于界限分明的兩個產業,并且老死不相往來。假如在某一天,微波爐公司對半成品菜公司說"我是你的上游產品",或者半成品菜公司對微波爐公司說"我是你的合作伙伴",它們雙方肯定都會彼此嘲笑對方的荒唐。但事實上,它們之間確實存在著某種微妙的合作關系——假如沒有微波爐產品的支持,半成品菜產品的節省時間功能就發揮不出來;假如沒有半成品菜產品的支持,那么,空蕩蕩的微波爐的銷售不會好到哪里去。

 

當然,在更早些的傳統商業時代,甚至連"商業模式"的概念都不存在,最多,也只會使用"贏利模式"這個詞語。是的,傳統商人們是赤裸裸地以追求利潤為目的,并且創造出了一系列的傳統商業意義上的贏利模式,這其中,無論是資源壟斷的贏利活動,還是官商勾結的贏利模式,或是人際關系型的所謂商業模式等等,區分的僅僅是商業利潤來源的不同,它與我們今天所說的企業的商業模式,有著天壤之別。

 

至少,"商業模式"說法的提出,要比原先企業個體基于產品的單打獨斗,是一個顯著的進步。在典型工業時代,當一個企業家碰到一位投資家時,首先被問到的一個問題是:你的商業模式是什么?這位投資家的真實意思是:你的商業利潤來自哪一個治理經營環節?確實,現代企業組織治理要比傳統商業贏利活動復雜得多,少的也有三到五個環節,而多的則達到十幾個乃至數十個環節,這些由內而外環環相扣的生產與經營的環節,構成了我們今天常說的產業鏈或價值鏈。

 

因此,就連治理大師德魯克都這樣說:今天的商業競爭,已經從產品之間的競爭,變成了商業模式之間的競爭。然而,在真實的商業世界里,卻正在靜靜的發生著變化。


        沒有人是一個孤島

 

我們知道,一個產品是有市場半徑的,在過去,企業經常這樣認為:產品的半徑就是企業的半徑,也就是市場的半徑。但是,企業卻忽視了另外一個重要的商業現象:每一個產品的半徑,都有可能與另一個產品的半徑,出現重疊和交叉的部分——這種重疊和交叉,只能是基于一種生活方式而發生,并且形成了生活方式意義上的商業黑洞。

 

這也是"商業模式""商業空間"的本質區別:前者創造了一個平面的、封閉的、上下游關系的商業鏈條,它不僅不答應所謂不相干產品的進入,而且故意設置各種行業或技術壁壘限制進入,所以,當所謂市場空間趨向于飽和時,同行惡性競爭就開始了。但是,后者創造的卻是一個立體的、開放的、基于生活方式的商業空間,它不僅熱烈歡迎所謂不相干產品的進入,而且進入到同一種生活方式空間里的產品越多,就意味著商業空間的增長越是廣闊,因為正是來自不同企業或產品的彼此支持,才使得一種生活方式成為了一個成熟的市場。

 

確實,我們經常這樣說,旅游業帶動了吃、住、行、玩、樂等等多個產業的興起,但是,為什么一個小小的旅游產業,卻能夠帶動起數十個產品或產業的興旺?至少,按照過去以往的產業競爭理論來看,這是無法解釋的商業現象。事實上,這不是旅游產業的力量,而是一種休閑生活方式本身的力量,才將原本不相干的高速公路、賓館酒店、主題公園等等產業聯系在了一起。因此,高速公路公司也完全有理由這樣說,是高速公路建設帶動起了旅游產業的興起,但實際上,無論是主題公園,還是高速公路,其實都是一種流行的休閑生活方式的受益者。

 

       告別"單打獨斗"

 

首先肯定的一點是,商業模式不是商業空間,或者說,即使我們勉強把一種商業模式稱之為一種商業空間,那么,它也僅僅是企業個體的商業空間。

 

長期以來,企業一直習慣性地錯誤認為:企業個體的商業空間,當然是由企業個體單獨創造出來的;即使是眼界再開闊些的說法,至多,也僅僅會說是基于產業鏈而出現的產業集群。傳統意義上的汽車公司,就是典型的產業集群的龍頭企業,成千上萬的零件供給商成為了它的配套企業,一切都圍繞著汽車產品來進行,毫無疑問,所有的汽車配套產品的企業空間,幾乎完全取決于或受制于汽車公司本身的發展壯大;假如汽車公司本身不能夠創造商業空間,那么,配套企業就會因此而萎縮甚至是消失。

 

因此,在過去,無論是哪一種商業空間的形態,它的本質都是圍繞著企業個體或單個產品而出現的。

 

一般來說,傳統意義上的所謂的商業空間,呈現出的三種主要商業空間的形態:第一種是單打獨斗的企業產品,它形成的是一個個漂浮著的商業孤島形態;第二種是基于企業產品上下游的產業鏈關系,所形成的是一根根的長短不一的產業鏈條形態;第三種是基于圍繞某個終端產品而出現的產業集群,它所形成的是一個個以產品為中心的產業集群效應。這些獨立商業個體如同漂浮的氣球,彼此之間相互獨立缺乏聯系。

 

那么,企業個體的商業空間,究竟是不是由自己單獨創造出來的?在中國,早在十幾年前,一家名為贏海威的信息網絡公司,被戲稱為"在大霧中領跑"的企業,很不幸的是,這家中國最早的信息網絡服務企業,卻遭碰到了非常慘痛的失敗。

 

這家公司的總裁對于失敗原因的解釋是,"在一個錯誤的時間、做了一件正確的事情"。這當然是一個膚淺的皮毛式的表面解釋,假如確實存在著一種所謂的"正確的時間",那么,也沒有人能夠準確地把握住它,最多,它也僅僅是事后諸葛亮的一種結果解釋而已。事實上,這家公司總裁的真實意思是,企業過早地進入到了一個不夠成熟的市場中,它隱含著另一種消極的意義,即等到市場成熟之后再進入。

 



該公司失敗的真實原因在于,它在創造一種中國人從未見過的網絡生活方式,而幾乎沒有哪一家企業能夠單獨創造一種生活方式。因此,失敗的真實原因,其實是缺乏非同行、非同類產品之間的支持,因為培育一種生活方式或一個成熟的市場,并不是一個企業個體能夠單獨完成的任務。也就是說,假如僅僅是創造顧客的話,那么只需要企業個體獨立的商業力量就夠了,但是,假如是創造一種生活方式的商業空間,那么,則必須依靠不同產品和產業之間的通力合作,才能夠完成這一任務。迷信單一的商業模式,并不足以令企業個體在社會中生存,它意味著這樣一種警告:企業個體不要(或盡可能地避免)單槍匹馬地闖入一種生活方式中。這就是商業上的黑洞理論或商業黑洞效應。

 

 

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