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如何根據“行業集中度”分析競爭環境的變化

【摘要】:在以往的咨詢實踐中,我們經常遇到這樣的問題:“老師,在你們看來,XX行業還有機會嗎?”“跟多年前相比,感覺現在經營企業,成功的難度越來越大了……”其實,從競爭分析的結論來看,這往往是行業集中度演進帶來的挑戰。

       在以往的咨詢實踐中,我們經常遇到這樣的問題:“老師,在你們看來,XX行業還有機會嗎?”“跟多年前相比,感覺現在經營企業,成功的難度越來越大了……”其實,從競爭分析的結論來看,這往往是行業集中度演進帶來的挑戰。

       一、何謂“行業集中度”?

       行業集中度(Concentration Ratio)又稱行業集中率或市場集中度(Market Concentration Rate),是指一個行業內前N家最大的企業所占市場份額的總和,是對整個行業的市場結構集中程度的測量指標,它的意義在于:一是體現了市場的競爭和壟斷程度,昭示著行業的機遇和挑戰;二是通過行業中企業的數目和相對規模的差異,勾畫出了市場結構的輪廓,因此成為企業競爭戰略設計的基礎。

       常用的集中度計量指標有:赫爾芬達爾—赫希曼指數(Herfindahl-HirschmanIndex,縮寫:HHI,簡稱“赫希曼指數”)、行業集中率(CRn指數)、洛侖茲曲線、基尼系數、逆指數和熵指數等。

       其中,行業集中率(CRn指數)是指該行業的相關市場內前N家最大的企業所占市場份額的總和。例如,CR4是指行業前4名的企業占有該相關市場的份額;CR8是指行業前8名的企業市場份額,如圖所示:

       如果集中度曲線上升迅速,表明行業競爭激烈,優勢企業通過渠道和價格等手段在擴大市場;而平直的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩定,領導廠家的優勢地位業已建立。

       二、行業集中度的形成動因

       若要深刻理解某個行業的集中度對當前競爭環境的影響,還需要分析該行業集中度的形成動因。

       1. 自由競爭

       集中度是競爭的自然結果。如果某些公司生產的產品比競爭對手的產品更能滿足客戶的需求,那么消費者將購買更多的產品,這將導致公司市場份額增加。經濟學家發現,工業中最大生產者的獲利能力與工業集中度呈正比。

       2. 進入壁壘

       進入壁壘在客觀上提升了行業集中度。政府的特別授權與許可是常見的進入壁壘,如專利、版權和商標、專有權、特許經營、特別資質等。此外,現有公司可能會比新進入者具有先發優勢,包括經驗曲線帶來的低成本、長期積累的用戶規模、品牌忠誠度等,使得新公司難以取代老牌公司。

       3. 規模經濟

       具有規模經濟效應的行業更容易形成穩定的集中度。規模經濟是指在一特定時期內,企業產品絕對量增加時,其單位成本下降,即擴大經營規??梢越档推骄杀?,從而提高利潤水平,因而有利于集中度高的大規模生產,而不利于小規模生產。

       例如,一家公司可以通過將產量提高10%來降低平均成本3%,那么它必須擁有很大的訂單和產能才能確保盈利。公司在行業中所占比重越大,市場集中度也就可能越高。因此,汽車制造業和石油煉制業比那些成本不會隨產出的增長而迅速下降的行業(例如服裝制造)更加集中,同樣,在飛機和半導體制造等行業中,集中度往往會更高。

       4. 橫向合并 

       橫向合并(即生產相同產品的公司合并)是行業集中化的另一種原因。值得注意的是,互為競爭對手的企業合并,也會從競爭減少和價格上漲中受益,其股價很有可能也會因此而上漲。

       尤其是當互為競爭對手的公司背后有著相同的投資者時,投資者為了避免被投項目之間的無謂消耗,往往會在雙方競爭加劇的時候,選擇推動各方的合并。眾所周知的美團與大眾點評的合并、58同城與趕集網的合并、滴滴與快的合并等案例,都極大地加速了各自領域的集中度。

       三、行業集中度與市場結構的演進

       不同的行業集中程度造就不同的市場結構,不同的市場結構蘊含不同的機遇和挑戰。競爭環境分析的本質就是識別某種業務在當前和未來面臨的機會、挑戰,以及關鍵成功要素,并據此設計競爭戰略,建立持續的競爭優勢。

       根據集中程度的高低,可將市場結構劃分為3種類型,如下圖所示:


       從上圖可見市場競爭環境的變化過程,通常會經過三個階段:

       第一階段:散點市場中的自由競爭

       此階段處于市場發育和快速成長階段的前期,參與競爭的企業雖然為數不少,但還沒有出現市場的領導者,且參與者的主要精力都集中在搶占用戶的增量競爭上,因此市場集中度較低。

       本階段的成功要素更多的與營銷、產能相關,誰能在最短的時間內做出可以使用的產品,并盡可能迅速地擴充渠道、擴大品牌知名度,誰就能更快地占領市場。

       如果是全新的產品,此階段通常采用總成本領先的競爭戰略,即時通過大規模補貼,也會讓利給用戶,通過極致的性價比,在短時間內迅速獲取最大的用戶規模,俗稱“跑馬圈地”。

       第二階段:塊狀市場中的同質化競爭

       此階段處于市場高速成長的后期及成熟階段。由于前期的用戶爭奪戰已經完成,此時企業面臨的是一個存量市場,主要任務是如何超越競爭對手活下來,并開始盈利。經過充分的市場競爭,優秀的企業脫穎而出,形成了先發優勢,建立了進入壁壘,同時產品創新也到了瓶頸階段,市場不可避免地進入了同質化競爭階段。

       在本階段的前期,少數廠商抓住了市場“板結”前的時代的機遇,加大投入,加快渠道建設和內部管理提升,在前期獲得用戶規模的基礎上,實現了盈利,成為了行業的領導者,同時也推動了行業集中度迅速上升。

       而大量的企業由于反應慢,或者缺乏雄厚的資金投入,不得不被卷入同質化競爭的洪流,成為了價格戰的犧牲品,在此階段被淘汰出局。優秀企業在此階段通常采用的競爭戰略是專業化戰略,即通過加大研發投入、加強供應鏈管控、系統提升經營管理水平等,實現產品力的大幅提升,并從整體上降低運營成本,暫時成為了壟斷寡頭。

       第三階段:團狀市場中的差異化競爭

       經過第二階段的紅海博弈,行業集中度大幅提高且趨于穩定,標志著行業機會減少。此時后發企業的擴展會受到領先廠商的集體抵制,因此,只有細分化、差異化的競爭策略才能見效。

       在行業集中度已經較高的情況下,后發企業成功的關鍵要素更多的是研發與管理,即根據細分市場的差異化需求,研發出超越普通功能化產品的新產品或新的用戶價值,目的是在產品價值的基礎上額外提供另外一項與本產品相關的附加價值,使客戶花一筆錢,享受到兩份或者以上的消費,提升消費體驗!例如,帶有空氣凈化效果的空調,裝備自動駕駛輔助功能的汽車等。

       當然,差異化發展到一定的階段,就會開創出一個全新的細分市場,研發出全新的產品,從而開始下一輪的競爭環境演變。

       因此,正睿戰略運營管理系統在設計業務競爭戰略時,一般通過行業集中度這一指標,反推或佐證本行業當前的競爭環境,進而選擇本企業應當采取的競爭戰略類型。

 

 

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