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        目標管理的缺陷

        【摘要】:企業戰略確定后,需要一種方式將戰略轉化為各部門及各員工的具體行動,只有經過轉化,戰略才能被有效實施。為了實現這一轉化過程,多數企業采用目標管理方式(management by objective,MBO),這也是德魯克的偉大貢獻之一。

        企業戰略確定后,需要一種方式將戰略轉化為各部門及各員工的具體行動,只有經過轉化,戰略才能被有效實施。為了實現這一轉化過程,多數企業采用目標管理方式(management by objective,MBO),這也是德魯克的偉大貢獻之一。



        其運行方式通常是:根據戰略制定出一定時期的組織總目標,由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理極大程度地推動了現代企業的發展,同時也是德魯克先生迄今為止最為人詬病的管理思想之一,雖然主要原因在于人們錯誤地使用了目標管理。


          目標管理的實際應用會存在一些弊端,對企業內部氛圍造成很大的損傷:


          1. 目標難以準確分解,將整體目標分解成細致目標本身就是一個困難的過程,部門目標的達成與整體目標的達成完全是兩個概念。


          2. 關注結果,不關注過程。上級會把關注點放到下屬的目標完成情況上,工作任務通常會交給較低級的管理人員去負責執行,這樣一些高層領導人實際上就沒有為此承擔起自己的真正責任,其積極性自然也就沒有得到發揮,這就必然會影響到目標的實現。


          3. 重視局部利益,忽視整體利益。每個部門及其負責人的首要任務都是完成各自的目標,在績效考核與利益驅動之下,非常容易形成互相推諉、相互抱怨的氛圍。


          4. 重視短期利益,忽視長期利益。為了完成目標,管理者更注重眼前的事情,難以做到短期與長期的平衡。


          為了彌補目標管理造成的影響,東西方企業界都對目標管理進行了一定的修訂。西方企業采用了平衡計分卡,而日本企業采用了方針管理。方針管理最早應用于全面質量管理(TQM),日本很多企業通過方針管理取得了長遠的進步,后來這種管理方法應用到整個經營管理過程中,成為日本企業的制勝法寶之一。

         

         

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